Verander-moe?!

Mijn moeder

Donderdagmiddag, ik kom uit school gefietst. Gehaast stap ik de keuken binnen. Ik wil direct doorlopen naar mijn kamer; veel huiswerk te doen. Ik loop langs de woonkamer en zie vanuit mijn ooghoeken iets onbekends. Nieuwsgierig loop ik naar binnen. Ha, de werkster is geweest. Hoe ik dat wist? De kamer was overhoop gehaald en compleet anders ingericht. De drijvende kracht hierachter was, zoals altijd, mijn moeder. Die verandering had vaak niets te maken met het voorjaar of de grote schoonmaak. Nee, blijkbaar was het er weer tijd voor: voor verandering. Ik heb het zo vaak meegemaakt dat ik zonder schroom durf te zeggen: mijn moeder was nooit verander-moe.

Oude wijn

Dat was wel wat anders bij een van de grote organisaties waar ik gewerkt heb. Als medewerker heb ik destijds wel eens verzucht dat ik niet begreep waar een bepaalde reorganisatie aan moest bijdragen. Ook als manager kreeg ik vanuit de directie geregeld veranderingen over me heen. Reorganisaties, waarbij ik al snel het gevoel had van ‘oude wijn in nieuwe zakken’ of een nieuwe CEO die de zaak naar zijn hand wilde zetten. En wat te denken van nieuwe structuren of werkwijzen waarvan mijn medewerkers en ik zo iets hadden van: leuke hype, wat doen we daar nu mee? Hoe kan dit gaan werken?

Verander-moe?

Als je constateert dat medewerkers zuchten op het moment dat het gebak wordt rondgedeeld om te vieren dat de verandering is doorgevoerd, helaas, dan is de verandermoeheid toegeslagen. Als je hoort dat medewerkers na het doorvoeren van een organisatiewijziging, zeggen: “ik hoop dat we nu even met rust gelaten worden”, ook dan is verandermoeheid aan de orde van de dag. Eén ding valt dan te voorspellen: de kans dat die verandering het succes of het resultaat geeft wat jij voor ogen had, is niet groot.
Verandermoeheid kan zich op velerlei manieren uiten. Veel voorkomende signalen zijn:

• kritiek, op alles dat met de verandering samenhangt;
• (openlijke) weerstand, niet alleen op het moment dat het over de verandering gaat;
• (hardnekkig) verheerlijken van de huidige of een oude situatie;
• afwachtende houdingen, in de hoop dat het wel weer over waait.

Sluipend proces

Verandermoeheid ontstaat niet van de ene op de andere dag. Het is veel eerder een sluipend proces. Veel bedrijven gaan van het ene veranderproces naar het andere, terwijl zeker 50% van alle change management trajecten geen meetbare verbetering oplevert. Dat hebben diverse studies geleerd. Volgens KPMG heeft 95% van de Nederlands bedrijven ervaring met mislukte veranderprojecten. Heike Bruch van de St. Gallen University beschrijft in 2010, dat meer dan 50% van alle bedrijven alleen nog maar bezig is met nieuwe producten, meer projecten en nieuwe systemen invoeren. Medewerkers moeten mee, de veranderdoelen moeten worden behaald. Dit gaat voor korte tijd goed. Op de lange termijn echter heeft het voorop zetten van het behalen van de veranderdoelen een negatieve uitwerking op de motivatie van medewerkers en de effectiviteit en het succes van de onderneming.
Grofweg gesproken geldt dat verandermoeheid voortkomt uit verandertrajecten die mislukken en niet tot een geslaagde verandering hebben geleid. Denk daarbij aan:

• beloftes die niet werden waargemaakt;
• geen tastbare resultaten als gevolg van de verandering;
• verslechteringen van de werksituatie;
• inconsistenties in de beoogde verandering.

Dan maar niet veranderen?

Tijden en mensen veranderen. Diverse experts, waaronder de Boston Consulting Group, beschrijven hoe onder andere concurrentieontwikkelingen, ontwikkelingen in de sfeer van technologie en versplintering van klantbehoeftes ervoor zorgen dat bedrijven niet kunnen stilstaan. De wereld staat namelijk niet stil en als bedrijf moet je dus mee.
Medewerkers staan anders in hun werk. Ze worden steeds mondiger, steeds bewuster. Vooral de hoger opgeleiden willen zich blijven ontwikkelen, willen zichtbaar zijn in de organisatie/in hun werk. Ze willen daarbij het heft in eigen handen nemen in plaats van blindelings opdrachten van bovenaf volgen. Deze mensen willen als professional meedenken en bijdragen aan het succes van de organisatie.

Voorkomen is beter dan genezen

Deze spreuk geldt niet alleen voor ziektes, maar zeker voor veranderingen. Of zoals ik in mijn blog To change or not to change schreef: voor iedere verandering is een moment, een reden en een richting noodzakelijk. Een veranderverhaal, waarin dit uitgewerkt is en dat tegemoet komt aan de scepsis van medewerkers, vervult hierin een cruciale rol. Zo’n verhaal, waarin uitgebreid het waarom, het hoe, het wat, het wie en het wanneer van de verandering is beschreven, is het fundament van ieder verandertraject.
Maar stel dat je dat niet hebt? Wat doe je dan als manager wanneer je merkt dat ze verander-moe zijn? De boel terugdraaien? Het maar laten waaien? Mijn antwoord zou zijn om dan in ieder geval serieus aan de slag te gaan met wat de verandering gaat betekenen voor de medewerker(s). Dan neem je de klachten van je medewerkers serieus. Immers, bijna ieder probleem binnen een organisatie levert tegelijkertijd irritatie op bij de medewerkers. Dat met elkaar verhelderen en je medewerkers aanspreken op de inzet van hun creativiteit, kennis en kunde speelt in op hun motivatie. Mensen zijn nog altijd veel gemotiveerder om op een bepaalde manier te handelen als dat het gevolg is van eigen keuzes dan wanneer ze iets ‘moeten’ van anderen.

Heb jij ook last van verandermoeheid? Of heb je het met succes doorbroken?

Deel dan jouw verhaal. Dat kan je hieronder kwijt.